כבר דשנו לא מעט בהכרחיות של ניהול שוטף של תזרים המזומנים לעסק, חשיבותו, מרכזיותו וכיצד לנהלו באופן שיטתי ונכון.
כל עוד העסק קטן וקל לשליטה, הבעלים או המנכ"ל יחד עם סיוע טכני של הנהלת החשבונות, יכולים לנהל את התזרים השוטף ולחזות את תמונת המצב הבנקאית לחודשיים או שלושה.

כשהעסק גדל התזרים הופך למורכב יותר, כמות הפרטים גדלה, לעיתים מספר הבנקים או מקורות האשראי גדל ונדרש זמן רב יותר למעקב וניהול התזרים בעסק.

המנכ"ל עסוק במשימות נוספות, הנהלת החשבונות צריכה להשתלט על הרבה יותר לקוחות, ספקים, משכורות ותנועות ונשאלת השאלה מי הגורם שאמור להמשיך ולנהל את התזרים שהופך כעת לחיוני עוד יותר?

ניהול תזרים מזומנים בעסק צומח דורש עוד זוויות

ניהול תזרים יומי בכל עסק מבטיח פעילות כספית נורמטיבית ושמירה על מסגרות האשראי שנקבעו לעסק.
חריגה ממסגרת האשראי עלולה ליצור משבר מול הבנקים. גם אי ניצול של מסגרות האשראי (במיוחד כשעובדים עם מספר בנקים) עלולה להביא לביטול המסגרות.
כאן נכנס הצורך לנהל את התזרים לא רק מנקודת המבט של אי חריגה ממסגרות, אלא גם מנקודת מבט של שימוש נכון במסגרות האשראי.

נדרש ניהול פעילות בכל אחד מהבנקים לפי גובה המסגרת כדי לנצל נכון את המסגרות ולשמרן.
זווית נוספת בניהול התזרים קשורה לריכוז נכון של תשלומים לפי מועדים או קבוצות.
העסק הצומח מגדיל את כמות הספקים ועלויות השכר והנלוות.
כדי למנוע עיסוק בלתי נגמר בתשלומי ספקים מצד אחד, וכדי להקל על התכנון והיישום, רצוי לקבוע מועדים קבועים בחודש לתשלומים.
השכר ממילא משולם במועדים קבועים. ככל שנוכל לרכז את התשלום לספקים השונים לפי מועדים קבועים במהלך החודש (למשל כל 5 לחודש וכל 20 לחודש), כך נוכל לצמצם את העיסוק בהעברות התשלומים ממצב יומיומי לפעמיים בחודש.

כמובן שהמועדים הללו חייבים להתאים למועדי הגביה הקיימים.
במידה וישנם מועדים תקבולים קבועים מלקוחות מסויימים, ניתן להצמיד בסמיכות להם את מועדי התשלומים לספקים.

אז מי מנצח על כל הפעולות הללו?

הפור נופל על מנהל הכספים של העסק.
עדיין נדרש סיוע טכני מצד הנהלת החשבונות שתציג את הנתונים הקיימים (שיקים בקופה, בחוץ, מוסדות, שכר, הו"ק, הלוואות וכו'), אבל דמות אחת אמורה לרכז את מכלול הנתונים והתמונה.
מנהל הכספים אינו הגורם שמזין את הנתונים. תפקידו לוודא שהנתונים שהוצגו בפניו אכן נכונים וכוללים את כל תחזית התקבולים והתשלומים הנכונה והמלאה, ולאחר מכן לבצע שינויים שיאפשרו ניצול מסגרות נכון.
במידה ומזהה חריגה או בעיה צפויה, מנהל הכספים הינו הגורם שאמור לקבוע דחיה של תשלומים, פריסה, האצת מאמצי גביה ואפילו פניה לבנק לבקשת הגדלת מסגרות.

עיקר האחריות הינו על שמירה על מסגרות ללא חריגה ועל שימוש נכון במסגרות הקיימות.
במידה ואין מנהל כספים קבוע לעסק, זה השלב בו צריך לגייס מנהל כספים חיצוני במיקור חוץ. העסק צומח, הטיפול בנושאי כספים דורש מיומנויות וכלים מקצועיים נוספים.

מעוניינים לשמוע עוד על ניהול כספים במיקור חיצוני לעסק?
צרו קשר ונשמח להיפגש.

הפוסט מי אחראי על ניהול תזרים בעסק צומח הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

אחת מאבני הדרך החשובות בניהול עסק ללא קשר לגודלו הינה ניהול תקציב. התקציב הינו כלי ניהולי ראשון במעלה שיוצר את הקשר בין ההפעלה השוטפת של העסק לבין התוצאות הכספיות הרצויות.

הכנת תקציב

לא נאריך כאן בנוגע להכנת התקציב, מאחר ונושא זה הוסבר בהרחבה במאמרים קודמים, אבל חשוב לציין שהכנת התקציב הינה השלב בו מבצעים תכנון שנתי לגבי כלל ההכנסות וההוצאות הצפויות בעסק ב- 12 החודשים הבאים.
התקציב כולל חלוקה לפי מרכזי רווח או תחומי פעילות ומאפשר למנהלים לבחון מראש מה תהיינה התוצאות הכספיות (רווח והפסד) בשנה הקרובה של כל אחד מהתחומים ושל החברה בכללותה.
בניית התקציב מאפשרת לבחון מהלכים שונים ואת השפעתם הצפויה על הרווחיות במטרה להביא את העסק מראש לביצועים הטובים ביותר האפשריים.

ניהול התקציב – היבט ההוצאות

ניהול התקציב דורש חלוקה של סעיפי ההוצאות וההכנסות שלו תחת בעלי תפקידים ספציפיים.
לדוגמא, במידה ומנהל הרכש בארגון הינו הגורם שאמור לאשר כל הזמנת סחורה מספקים, אזי הוא יידרש לבצע זאת על פי הסעיפים התקציביים.
אם הוגדר שבחודש היקף הקניות של חומרי גלם הינו 150 א' ₪, אזי מנהל הרכש יהיה הגורם שיתכנן את הרכישות בחודש הקרוב כך שלא תהיינה גבוהות מסכום זה.
אם מנהלת האדמינ' אחראית על רכישת ציוד כללי (משרדי, ניקיון, כיבוד וכד'), אזי תחת אחריותה יהיה לוודא שאין סטייה מהסכום המוגדר בתקציב.
לצורך מעקב ההוצאות החברה משתמשת במודול תקציב בתוכנת ההנה"ח. במידת ואין מודול כזה ניתן כמובן לבנות טבלאות מעקב פשוטות באקסל ולעדכנן.

למידע נוסף אודות ניהול תקציב לחץ כאן.

ניהול התקציב – היבט ההכנסות

התקציב המתוכנן כולל כמובן תחזית הכנסות. לרוב מדובר בתחזית הכנסות מפורטת לפי תחומים או מגזרי לקוחות.
גם כאן, על מנת לוודא עמידה ביעדי התקציב מקובל לקבוע גורם אחראי לכל אחד מסעיפי ההכנסות.
לדוגמא, מנהל המכירות יצטרך לנהל את המעקב אחר עמידה ביעדי המכירות של כל אחד מאנשי המכירות והגעה להיקפי המכר שהוגדרו בתקציב.
המנכ"ל יהיה האחראי על עמידה ביעדי מכירות ללקוחות אסטרטגיים, או כאלה שנמצאים תחת אחריות של גורם מרכזי אחר.
באופן זה, לאורך החודש החברה תבצע מעקב וניהול שוטף של יעדי המכירות מתוך מטרה לעמוד בצפי שנקבע בתקציב.

תקציב מול ביצוע חודשי

אחת לחודש מחלקת הכספים בארגון תפרסם דוח תקציב מול ביצוע.
הדוח מציג את התקציב שהוגדר לחודש החולף ולצידו את התוצאות בפועל.
הכנסות מתוכננות לעומת הכנסות בפועל.
קניות ח"ג מתוכננות לעומת קניות בפועל. וכן הלאה סעיף אחר סעיף והמשמעות שלו.
ליד כל סעיף מציגים גם את היקף הסטייה בין התקציב לביצוע בש"ח ובאחוזים.
על בסיס הדוח יערך דיון הנהלה בו ישתתפו הגורמים האחראים לכל אחד מסעיפי התקציב ובדיון ינותחו הסיבות לפערים העיקריים בין התכנון לביצוע.
באופן זה החברה תוכל להקטין למינימום את החריגות בחודשים הבאים ומצד שני לזהות שיפורים שנעשו וכיצד ניתן להרחיבם.

מניסיון, ניהול תקציב משפר את הרווחיות באופן ניכר, מייעל את הפעילות, מונע בזבוז מיותר, מאפשר לזהות מגמות שליליות או חיוביות בזמן ולהגיב במהירות והופך את הארגון לממוקד מטרות ויעיל.
התקציב הינו כלי ניהולי עוצמתי מאוד וניהול תקציב הינו חלק מהתפקוד של כל ארגון מסודר.

לבניית תקציב לעסק והקמת מנגנון ניהול שיטתי של התקציב, הנכם מוזמנים ליצור עמנו קשר.

בהצלחה.

הפוסט עקרונות בסיסיים לניהול תקציב הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

כמעט כל עסק זקוק למימון ולגיוס אשראי בכל שלבי הקיום שלו. מימון הפעילות נדרש בד"כ גם כשהחברה רווחית או בעלת נזילות טובה.
מימון ואשראי הינם צרכים בסיסיים של כל חברה, ברוב המקרים ללא אשראי החברה לא תוכל להתקיים ולכן נושא זה מקבל משנה תוקף מרכזי בעבודת מנהל הכספים.
גיוס אשראי לעסק הינו חלק שוטף, כמעט קבוע בעבודתו של מנהל הכספים או סמנכ"ל הכספים בחברה, לעיתים קרובות בשיתוף הדוק עם המנכ"ל והבעלים ובחברות מסוימות תוך כדי ידוע ואישור בלבד.

ניתוח צרכי האשראי הנחוצים לחברה:

גיוס האשראי לעסק מתחיל מניתוח צרכי האשראי הנדרשים.
ראשית חשוב להבין מה מטרת האשראי המבוקש (מימון הון חוזר, מימון התארגנות, רכישת ציוד, גישור על השקעות, מימון הפסדים ועוד).
לאחר מכן נשאלת השאלה מה סוג האשראי המתאים: מסגרת אשראי קבועה, הלוואה ארוכת טווח, הלוואה קצרה, מימון ביניים (הלוואות בלון), ליסינג ועוד.
בשלב הבא נדרש להחליט מה היקף האשראי הנדרש, אילו בטחונות ידרשו וכיצד נממן (בנק, גורם חוץ בנקאי, הון בעלים, משקיעים או אחר).
בכל סוג של אשראי תידרש הבנה מעמיקה של המצב הפיננסי של העסק. מנהל הכספים ינתח את התמונה הפיננסית של החברה כדי כפי שמשתקפת מהדוחות הכספיים שהגופים המממנים יבקשו לקבל.
נותני האשראי יבדקו את מאזן החברה, דוחות הרוו"ה, מבנה האשראי הקיים, תזרים המזומנים החזוי ופרמטרים נוספים.

גיוס אשראי לעסק עובר דרך ניתוח הביטחונות:

מנהל הכספים יבדוק את מבנה הביטחונות הקיים וכיצד יכול לשמש מול צרכי האשראי הנדרשים.
ספקי האשראי יבקשו רמת בטחונות מסוימת בהתאם לסוג האשראי והיקפו ובהתאם למצבה הפיננסי של החברה.
התאמת הביטחונות הינה חלק מרכזי במו"מ בין מנהל הכספים לבנק, כשהאחרון ינסה לגבות באופן מכסימלי את האשראי בביטחונות נזילים או קשיחים, בעוד החברה תרצה להשאיר בידה יותר נכסים נקיים משעבודים.
לעיתים בטחונות כגון שיעבוד שוטף או שעבודים על נכסים שוטפים אחרים יוצרים אילוצים שדורשים מעבר לבנק אחר ובניית האובליגו מחדש.

תהליך גיוס האשראי לעסק:

מנהל הכספים מתחיל לפעול במקביל הן מול הבנקים הקיימים, בנקים אחרים, גופי מימון חוץ בנקאיים ועוד. כל זאת על מנת לנסות להגיע להיקף המימון שנדרש.
שלב זה הינו לב התהליך ודורש מיומנות רבה בניהול מו"מ מול הבנקים או הגופים האחרים ובאופן ההצגה של הנתונים.
לאחר קבלת תשובות מהגורמים המעוניינים לממן את הפעילות, מגיע שלב של מו"מ מול אותם גורמים.
העבודה במקביל מול כל ספקי האשראי מאפשרת קבלה של תנאי אשראי מיטביים.
מומלץ לנסות להגיע לסגירה בו זמנית עם יותר מגוף אחד ולהימנע מתהליך גיוס אשראי ארוך והדרגתי מידי.

בהצלחה.

הפוסט גיוס אשראי לעסק – על קצה המזלג הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

בשנים האחרונות צצו כפטריות אחרי הגשם שלל תוכנות העוסקות בניהול תזרים מזומנים. החשיבות הרבה שמייחסים מנהלי הכספים בכל העסקים לתזרים המזומנים דרבנה חברות תוכנות לפתח תוכנות ייעודיות להשגת המטרה – ניהול תזרים באופן קל יותר מהשימוש בגיליונות אקסל.
האם זה מצליח?

ניהול תזרים מזומנים באמצעות האקסל:

האקסל מאפשר גמישות כמעט מכסימלית בבניית התזרים וניהולו.
גם ללא שליטה גבוהה באקסל ניתן לבנות גליונות פשוטים יחסית שיאפשרו מעקב אחר התזרים.
החסרונות המרכזיים נעוצים בחשיפה לטעויות (נוסחאות), בצורך לעדכן נתונים באופן ידני (אלא אם בונים כלים מתוחכמים יותר שיודעים לקלוט נתונים ממערכות ההנה"ח) והיעדר אפשרויות לחולל דוחות או לבדוק נתונים עומק (זום אין).

תוכנות ייעודיות לניהול תזרים המזומנים:

ישנן לא מעט תוכנות המיועדות לניהול התזרים (תוכנת אמיר, ביזיבוקס, סימפל, קאשאפ ועוד), לכל אחת מהן יש נראות אחרת אך רובן פועלות בשיטה די דומה של משיכת נתונים ממערכות ההנה"ח ודפי הבנק האינטרנטיים) והצגה של הנתונים על גבי התוכנה.
המטרה הינה לאפשר לבצע את הפעולות באופן מהיר יותר, לחסוך בשעות הקלדה ולקצר תהליכים.
התוכנות הללו אינן יקרות יחסית (לרוב מחירים של עשרות בודדות עד מאות ₪ לחודש), הן מאובטחות וממוקמות על הענן.
החיסרון המרכזי הינו היעדר גמישות והתאמה לצרכים של עסקים שונים. על אף האפשרויות המגוונות, עדיין לא תוכלו להגיע להתאמה מלאה.

פונקציות מרכזיות שמאפשרת תוכנה:

קיימות תנועות קבועות שחוזרות על עצמן אחת לחודש בתזרים המזומנים בתאריכים קבועים. התוכנה מאפשרת להעלות את הרשימה הקבועה ורק לבצע בה נתונים של עדכון הסכום החודשי ושינוי החודש שבו יתבצע החיוב. מדובר בהליך מאד מהיר החוסך זמן יקר. גם נושא הגביה, ההטמעה ועדכוני המידע מתבצעים בשיטה קלה ומהירה מאד .
התוכנה מאפשרת לבצע במקביל ניהול תזרים מזומנים של כמה חשבונות בנק .
הזנת הנתונים וביצוע כל פעולה או צפייה בנתונים, אפשר לעשות מכל מחשב תוך הזנת הסיסמה האישית.
כל נתון שמקלידים למערכת מאפשר פתיחה של מסמך נוסף המפרט אותו. לדוגמה אם הופקדה המחאה בסכום מסוים, התוכנה מפרטת מיהו הלקוח ועבור אילו חשבוניות בוצע התשלום כך שהמידע סוגר את כל המעגל.

הפקת דוחות על פי צורך

כיוון שכל המידע קיים במערכת, קל מאד לשלוף נתונים אמתיים ומדויקים, להפיק דוחות יומיים, שבועיים, חודשיים או שנתיים על פי רצונו של בעל העסק.

הפוסט ניהול תזרים מזומנים – האם כדאי לנהל באמצעות תוכנה או אקסל? הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

כל עסק זקוק למימון כדי לצמוח, קשה מאד לבצע מהלכים עסקיים רחבי היקף ללא הלוואות או אשראי לצורותיו השונות (להלן – גם 'מינוף').

מקורות המימון הזמינים לעסקים בישראל

חברות בהיקף בינוני או קטן יכולות לפנות לכמה גורמים לצורך גיוס אשראי בהיקף הכספי הנחוץ להם:

בנקים

שכחו מכל מה שאתם חושבים. הבנקים רוצים לתת לכם אשראי. המטרה שלהם להרוויח מהעמלות ומהריביות תוך לקיחת סיכון נמוך ככל האפשר. לכן הם מקשים עליכם ובודקים והתהליכים מייגעים ולעיתים לא מסתיימים כמצופה. אבל הבנקים הינם מקור המימון המרכזי בכל העולם.

קרנות מדינה

המדינה מעודדת את התפתחותם של העסקים השונים ולכן הקימה את קרנות המדינה למימון לעסקים בהיקפים קטנים ובינוניים לגיוס אשראי. הקרנות הפכו לכלי מרכזי המאפשר גיוס אשראי מהיר יחסית, בריבית סבירה ולטווח ארוך.

אשראי חוץ בנקאי

גורמים פיננסיים כמו חברות ביטוח, חברות כרטיסי אשראי, גופים פרטיים וחברות השקעות מעוניינים להגביר את מעורבותם בשוק האשראי ולתפוס נתח מהעוגה הכללית. גם הם מציעים הלוואות עסקיות שונות המועברות לעסקים ללא קשר לאשראי הקבוע שלהם בבנק ולכן הן מהוות יתרון מסוים . מסגרות האשראי בבנק ממשיכות להתקיים ובמקביל מוזרם לחשבון הבנק סכום כסף למימוש הפעילות הנחוצה.

הגשת בקשת האשראי

לכל אחד מהגורמים הפיננסיים הללו יש להגיש בקשת אשראי הכוללת מידע פיננסי ועסקי מסודר. מאזנים מבוקרים, מאזני בוחן, תכנית עסקית הכוללת פירוט של תכנית ההשקעות ותחזיות להחזר ההשקעה.

הצגת הצרכים

נניח לדוגמה בית דפוס המעוניין לייבא מדפסת דיגיטלית חדישה. התכנית תפרט את כל העלויות הכרוכות ברכישת הציוד, פרק הזמן ממועד ההזמנה עד יישומה של המערכת ותחילת עבודתה של המדפסת. כמו כן מידע על ההיערכות השיווקית של החברה כדי לקלוט לקוחות ותחזית ההכנסות החזויה.

דוחות פיננסיים וניתוח החזר ההשקעה

על סמך תחזית ההכנסות ולאור מבנה ההוצאות הצפוי, מגבשים תחזיות רווח-והפסד לתקופות זמן של עד 5 שנים. לרוב נהוג לפרט את השנה הראשונה לפי חודשים או רבעונים.
בנוסף מנתחים את תזרים המזומנים החזוי, כולל החזר ההלוואה המבוקשת ומציגים את קצב החזר ההשקעה הצפוי.

מי הגורם אשר מטפל בגיוס האשראי לעסקים

מנהל הכספים הינו האוטוריטה המרכזית בחברה שאמור לטפל בגיוסי האשראי. הוא זה שמכין את כל התכנית העסקית, מרכז את הדוחות ומנהל את תהליך גיוס האשראי מול הגורמים השונים (בנקים, קרנות, גורמים חוץ בנקאיים ועוד).

מעורבות של מנכ"ל החברה

כמי שמתווה את האסטרטגיה הכללית של העסק, המנכ"ל מעורב מאוד בתהליך גיוס האשראי לעסק, אך בעיקר בפן העסקי, החל מתחזיות המכר וכל במשמעויות העסקיות השונות.

גיוס מנהל כספים חיצוני למטרה זו

חברות קטנות ובינוניות שאינן מעסיקות מנהל כספים במשרה מלאה, משתמשות בשירותיו של מנהל כספים חיצוני שיטפל בנושא ייעודי זה .
מנהל הכספים החיצוני הינו גורם שיעבוד מול המנכ"ל / הנהלת החברה כדי להגדיר את צרכי האשראי, היקפו, סוג האשראי, יגבש את התכנית העסקית-פיננסית הנדרשת וינהל את תהליכי הגיוס מול ספקי האשראי השונים.

הפוסט טיפול פיננסי מקצועי בנושא גיוס אשראי לעסקים הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

בהמשך למאמר הקודם, הנה עוד סט של כללים פשוטים ויעילים לניהול תזרים המזומנים לעסק.
כללים שכל מנהל כספים מפעיל באופן אינטואיטיבי כשהחברה בלחץ מזומנים וזקוקה למזומן או לאשראי נוסף.

לקריאת המאמר הקודם לחץ כאן

השתמשו באשראי ספקים:

השקיעו מאמץ קבוע לאתר מקורות זולים אבל תנאי התשלום חשובים לא פחות.
נהלו מו"מ על ימי אשראי. וכשזה נוגע ליבוא סחורה שמחייב תשלום מראש (כגון יבוא מסין), השתמשו בהלוואות יבוא ופרסו כל תשלום ל- 3 עד 6 תשלומים.

הקטינו ימי אשראי לקוחות:

מן הצד השני, אשראי הלקוחות גם הוא חשוב לא פחות. כשימי האשראי ארוכים, כל גידול בפעילות מורגש מיד בתזרים.
רכשתם סחורה, עבדתם, מכרתם, שילמתם שכר, הוצאות קבועות, שילמת לספקים, ועדיין לא גביתם את התמורה מהלקוח בגלל ימי האשראי.
במקרים בהם לא ניתן להקטין ימי אשראי השתמשו בפקטורינג שמאפשר להקדים תשלומים או בניכיון של כרטיסי האשראי אם חלק מהתקבולים שלכם משולם באשראי.
אם רמת הרווחיות מספיק גבוהה, הציעו ללקוח הנחה תמורת תשלום מראש או במזומן.
צמצום ימי האשראי ישפיע באופן מהיר על תזרים המזומנים שלכם.

פרסו השקעות:

לא אחת אנחנו נתקלים בנטייה של בעלי חברות ועסקים לפרוס הוצאה ארוכת טווח למספר מצומצם של תשלומים. ברוב המקרים זה נובע מחוסר הבנה של מהות ההוצאה. קצרה או ארוכה.
כשבעלי עסקים רוכשים רכב הם מבינים את החשיבות של הלוואה למספר שנים או ליסינג. מצד שני כשהם משקיעים במחשוב או תוכנה למשל עדיין קיימת נטייה לרכוש במספר תשלומים לכל היותר.
פרסו אותם, לתקופות ארוכות ותימנעו ממימון ההשקעות מהתזרים השוטף.
תוכנה אפשר לרכוש כשירות (SAS) ולציוד ישנן הלוואות יעודיות לתקופות של מספר שנים.

מנפו את ההתקשרויות:

חברות פרויקטים נמצאות לא פעם בבעיה של מימון הפרוייקט עד להוצאת חשבון ללקוח (בד"כ החשבון ניתן להפקה רק בסיום אבן דרך מוגדרת, כך שהאשראי ארוך עוד יותר).
במצב כזה חשוב למנף את חוזה הפרויקט. הבנק יכול לשעבד את החוזה והתקבולים בגינו ולהעמיד אשראי כנגד החוזה ואף כנגד חשבונות מאושרים. זהו מהלך חשוב בבואכם לנהל תזרים מזומנים לעסק.

הימנעו משש"כ לבנק:

קיימות סיבות רבות מדוע רצוי להימנע ממתן שיעבוד שוטף לבנק. בהקשר של ניהול התזרים, הסיבה המרכזית הינה היכולת לקבל אשראי מגורמים נוספים.
השש"כ כובל אתכם וכל אשראי נוסף מגורם כלשהו מחייב מכתב הסכמה מהבנק המשעבד. הבנק כמובן מעדיף לשמור לעצמו את כל הנכסים ולא לשתף גורמים נוספים ואתם תמצאו את עצמכם תקועים באמצע ללא מענה.

עד כאן כללים פשוטים לניהול תזרים מזומנים לעסק (חלק 2).

כמובן שיש עוד ועוד כלים וכללים. רובם פרטניים מאוד בהתאם לסוג העסק, מצבו ולסיטואציה שלכם.

נשמח לסייע לכם מקרוב. צרו קשר פה.

הפוסט כללים פשוטים ויעילים לניהול תזרים מזומנים לעסק – חלק 2 הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

הכללים הכי פשוטים והכי יעילים לניהול תזרים מזומנים לעסק.
כללים שכל מנהל כספים או מנכ"ל חייב להפעיל באופן אינטואיטיבי.

שמרו לכם עודפי מוזמנים לפחות ל- 3 חודשים קדימה:

תמיד הקפידו להשאיר לכם יתרה מספקת למספר חודשים.
תדאגו שיהיו לכם לפחות 3 עד 4 חודשים של תזרים מזומנים ודאי קדימה שיאפשר לכם לגבש פתרונות ולאתר מקורות נוספים.
אם יש לכם בעיה תזרימית בעוד שבועיים (לא בעיה נקודתית שנובעת מעיתוי גביה למשל) זה אומר שאין לכם הרבה זמן לגבש פתרונות.
אם אותה בעיה צפויה בעוד 3 חודשים, יש לכם המון זמן לטפל ולמנוע.

להרוויח זמן כדי לייצר תזרים חיובי:

פתרונות מהירים אך חלקיים, שיתנו לכם עוד זמן וידחו את הבעיה עדיפים על פני פתרונות מעולים שאינם מיידיים.
בפעמים רבות אנחנו משתדלים להרוויח זמן בניהול תזרים מזומנים לעסק. הרבה פעמים אין לנו עדיין פתרון מול העיניים אבל יהיה מספיק זמן נוכל למצוא אותו.
הזמן הינו מרכיב קריטי, ככל שתרחיקו את הבעיה תוכלו למצוא פתרונות טובים ואפילו טובים יותר.

הלוואה קצת יותר יקרה עדיפה על פני מחסור במזומנים:

בהמשך לכלל הקודם, תמיד אנו נתקלים בבעלי העסקים שאומרים – נוותר על ההלוואה הזו כי היא יקרה מהמימון הבנקאי. רגע – האם לא עדיף לשלם ריבית יקרה יותר של 2-3% לשנה מאשר להמתין למימון בנקאי שאינו אפשרי ולהיתקע בעוד חודש או חודשיים בלי מזומנים ??
ואם ההלוואה נותנת לכם אוויר לחודשיים נוספים, זה עדיף על פני מצב בו בעוד שבוע/שבועיים/חודש אתם מנוטרלים.
כמובן שבזמן העודף שנרוויח באמצעות ההלוואה, נוכל לבצע מהלכים נוספים לשיפור התזרים.

דעו תמיד מהן הסיבות לחוסר המזומנים וקבלו החלטות בהתאם:

מדוע יש לי בעיה תזרימית ?
אם אין לכם תשובה לשאלה הזו, אתם בבעיה !
יש מגוון סיבות לבעיות תזרים, מסיבות נקודתיות כגון גביה, השקעה ח"פ וכד' ועד לבעיית תזרים שנובעת מהפסדים.
בכל אחד מהמקרים הטיפול שונה ומגוון הפתרונות אחר.
לכן, כמו רופא שבוחן מה המחלה כדי להתאים את התרופה המתאימה, כך גם מנהל הכספים חייב להבין את הסיבות לבעיות התזרים כדי לגבש פתרונות נכונים לטווח ארוך.
כמובן שבעיות תזרים שנובעות מהפסדים מחייבות הבראה דחופה של העסק ומעבר לרווח.

בעיתות של עודף – מלאו את מחסני המזומן:

כמו במשל על הנמלה והצרצר. כשיש לכם עודפי תזרים ורווחיות גבוהה שמרו לכם מספיק מזומנים לתקופות הפחות טובות. אל תרוצו להשקיע או לבזבז את הכל.
הגדילו את מספר חודשי המזומן הוודאיים שלכם לשישה עד 12 חודשים ואת היתרות תוכלו להפנות להשקעות נוספות בעסק או מחוצה לו שיניבו מזומנים נוספים.
ניהול תזרים מזומנים לעסק דורש גם הסתכלות לעתיד הרחוק.

החזיקו לצידכם מישהו 'קר':

לכם כמנהלים קשה הרבה יותר לקבל החלטות קשות כשזה נדרש.
פיטורים, צמצומים, חיתוך פעילויות מפסידות, מכירת נכסים וכד' משולבות בהרבה קשיים מנטליים ורגשיים.
לעיתים רבות דוחים את הפתרונות הברורים ומסתבכים עוד יותר רק בגלל הקושי המנטלי.
החזיקו לצידכם יועץ כלכלי, מנהל כספים חיצוני או איש כספים פנימי קר. מישהו שרואה מבחוץ, אינו כבול רגשית כמוכם, שיוכל לסייע בקבלת ההחלטות הנכונות גם אם הן קשות.
"לך קל להחליט..". אני שומע את המשפט הזה לא פעם בכל מה שקשור להחלטות מהסוג הזה. ברור שיותר קל לי להחליט כי רמת המעורבות הרגשית שלי שונה, אני פנוי להסתכל על הנתונים באופן נקי ואני יכול לנתח את המשמעות של כל דחיה נוספת ביישום הפתרונות.

אמצו לכם את הכללים הללו ותהנו מתזרים רגוע יותר.
בהצלחה.

הפוסט כללים פשוטים ויעילים לניהול תזרים מזומנים לעסק הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

העסק מפסיד. מה זה אומר לגבי ניהול התזרים?

מדוע לכל עסק מפסיד נדרש טיפול תזרימי שונה?

מהן הפעולות שבהן עלינו לנקוט ?

נעשה לכם סדר:

העסק יכול להיות הפסדי בתקופה או שנה מסויימת או לאורך זמן רב – שנים.
ניהול תזרים המזומנים מושפע מאוד מהשורה הקודמת.

סוגי עסקים מפסידים:

• חברות בהקמה או סטארטאפים מציגים הפסדים למשך תקופה של שנה עד מספר שנים עד אשר עוברים לאיזון ולרווח.
• חברות בוגרות יכולות להפסיד לאורך שנים ואז מדובר בחברות כושלות שעשויות להגיע לכדי כינוס או פירוק.
• חברות בוגרות יכולות להיקלע לתקופה הפסדית שנובעת מבעיות שונות אשר נפתרות והחברה חוזרת להרוויח.

בכל אחד מהמצבים ניהול התזרים מזומנים לעסק יבוצע באופן שונה.

ניהול תזרים מזומנים לעסק בהקמה או לחברת סטארט-אפ:

חברות בשלב המוקדם של חייהן רושמות יותר הוצאות מהכנסות. לרוב נדרשות גם להשקעות הקמה ראשונות שמוסיפות עוד שמן למדורת התזרים.
חברות מסוג זה חייבות לנהל תזרים מזומנים שמבוסס על עיקרון ה- burn rate דהיינו קצב שריפת מזומנים ביחס להשקעה שגוייסה.
המטרה הינה להקטין ככל האפשר את קצב שריפת המזומנים כדי לקנות אורך חיים לחברה עד להגעתה לאיזון.
מנהלי הכספים מחשבים באופן קבוע לפי קצב שריפת המזומנים כמה חודשי הישרדות נותרו בקופה ובהתאם לכך קובעים מתי החברה חייבת לגייס הון נוסף שיאפשר את המשך הפעילות.

מנהל הכספים בעיקר עסוק בהקטנת הוצאות והכנת החברה לגיוס ההון הבא.

ניהול תזרים מזומנים לעסק אשר מפסיד לאורך תקופה ארוכה:

במילים אחרות – עסק כושל.
מבלי להיכנס לסיבות אפשריות להפסדים המתמשכים, ניהול תזרים המזומנים לעסק מהסוג הזה הינו האתגרי ביותר.
החברה נדרשת למקורות למימון ההפסדים המתמשכים.
במידה וקיימים מקורות (בעיקר הלוואות בעלים או מימוש נכסים) – המצב יחסית נסבל.

במידה ואין מקורות, רוב הסיכויים שהעסק יכלה באופן הדרגתי את כל ההון הקיים עד אשר יגיע לחדלות פירעון וסגירה.
תפקיד מנהל הכספים במקרה הזה הינו לפעול לצמצום ההפסדים, הקטנת השקעות או פריסת מועדי התשלום בגינן, גיבוש תכנית הבראה עם הנהלת החברה ובו זמנית איתור מקורות מימון והרחבת פערי האשראי (אשראי לקוחות קצר ואשראי ספקים ארוך).
ניהול התזרים תלוי מאוד בהצלחת מהלכי ההבראה אחרת העסק יגיע לסוף ימיו.
במידה ולא ניתן להבריא את העסק עדיף במקרים רבים לחסלו (סגירה או מכירה).

ניהול תזרים מזומנים לעסק שנקלע לתקופה הפסדית:

בוודאי תאמרו – תלוי כמה כסף עומד לרשות העסק עוד מהתקופה שקודמת להפסד.
אכן זהו פקטור משמעותי. אבל עימו או בלעדיו צריך לזכור שברוב המקרים לא ברור אם ההפסד הינו זמני או צפוי להימשך לאורך זמן רב ועל כן קשה לדעת אם יתרות המזומנים יספיקו.

מנהל הכספים צריך לנתח את הסיבות להפסד ולפעול למזעורו (לפחות בצד ההוצאות).
בו זמנית עליו להגדיל ככל האפשר את עתודות המימון העומדות לרשות החברה על מנת לאפשר אורך נשימה ארוך ככל האפשר.
לפני תקופת ההפסד ניתן לגייס אשראי בנקאי. בתוך תקופת ההפסד היכולת תיפגע מאוד והאשראי שיגוייס יהיה יקר יותר וקצר יותר.
אלה כמובן שורה של כללי אצבע בסיסיים בלבד למספר מצבי שכיחים. בחיים האמיתיים ישנם פרמטרים רבים שמשפיעים על התמונה הכוללת ונדרש לפעול בכל אחד מהמקרים באופן שונה.

בהצלחה ובתקווה שלא תזדקקו למאמר הזה 🙂

הפוסט ניהול תזרים מזומנים לעסק מפסיד הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

במאמר הקודם הראנו כיצד ניתן לשפר את העסק ע"י בניית תקציב (לחץ לקריאת המאמר הקודם). הפעם נראה עד כמה ניהולו השוטף של התקציב יכול לשפר את הרווחיות ובכלל את ביצועי העסק.

רקע קצר..
התקציב אינו תכנית סטטית שנבנית בתחילת השנה וחוזרים אליה לאחר 12 חודשים כדי לבדוק עד כמה חזינו נכון.
מדובר בכלי 'חי' שהחברה מתנהלת לפיו, בוחנת את עצמה באופן שוטף אל מול התכנון שהוא מציג, מהדקת את תכניות העבודה ומקבלת החלטות על סמך המסקנות.

איך ניהול תקציב משפיע על הפעילות העסקית?

ניהול התקציב משפיע על הניהול העסקי בכמה רמות –

1. ניהול סעיפים תקציביים באופן שוטף למניעת הוצאות חריגות.
2. בקרה תקציבית חודשית לזיהוי וניתוח הפערים ביחס לתכנית השנתית.
3. קבלת החלטות ניהוליות וגיבוש מהלכים עסקיים לאור המסקנות מניהול התקציב.

ניהול סעיפים תקציביים:

ברמה הפשטנית ביותר, תחשבו על הוצאה קבועה כגון 'פרסום בערוצים דיגיטליים'.
תקצבתם לסעיף הזה 5,000 ₪ לחודש.

הודעתם למנהל השיווק שזה הסכום העומד לרשותו. מאותו רגע שהתקציב אושר, מערכת ניהול התקציב יכולה לעצור באופן אוטומטי כל הזמנת רכש שקשורה לפרסום דיגיטלי במידה וסכום ההזמנות החודשי עובר את הסכום הנ"ל.

בחברות בהן אין מערכת ממוחשבת שכוללת ניהול סעיפים תקציביים, התהליך מבוצע ע"י תכנון חודשי של כל הזמנות הרכש ואישורן מראש. באופן הזה, כמעט ואין חריגות. ההוצאות נמצאות בבקרה ובשליטה מראש.

בקרה תקציבית חודשית:

מחלקת הכספים מנתחת ומציגה את ביצועי החברה לחודש הקודם בהשוואה לתקציב.
מול כל סעיף מוצג הפער בין הביצוע לתכנון בש"ח ובאחוזים.
הסטיות הגדולות מנותחות ראשונות ונשאלות השאלות הבאות –
ממה נובע הפער?

מה ניתן לעשות כדי למנוע סטיה גם בחודשים הבאים?
במקרה של סטיה לרעה – כיצד נחזיר את החוסר התקציבי שנוצר?
במקרה של סטיה לטובה (התייעלות, גידול בהכנסות) – כיצד נוכל למתוח את זה גם להמשך?

התוצאה של התהליך הזה – שיפור מחודש לחודש בתוצאות !

רוטינה ניהולית שיטתית ומסודרת. כמעט שאין בעיה שהעסק נתקל בה שלא עולה לדיון ומקבלת טיפול. אם בחודש הראשון לא טופלה ועדיין חוזרת, קרוב לוודאי שבחודש השני כבר תקבל מענה.

מצד שני גם ההזדמנויות עולות לדיון. כשמנתחים את הסיבות לגידול בהכנסות החודש מזהים את המהלכים שהובילו לתוצאות ומנתחים כיצד ניתן לחזור שוב על אותם מהלכים ואף להרחיבם.

קבלת החלטות ניהוליות ועסקיות ע"ס ניהול התקציב:

זהו המישור השלישי שבאמצעותו מביא ניהול התקציב לשיפור התוצאות.
הנהלת החברה מתכנסת חודש לאחר חודש ומזהה פער בין תחזית ההכנסות לביצועים בפועל. בחודש-חודשיים הראשונים נקבעו מהלכים פנימיים לשיפור, אך ללא הואיל. הבעיה נמשכת.

בחודש הבא, כבר מבינים שהבעיה עמוקה יותר וכנראה שהחברה סובלת כנראה גם מהשפעות חיצוניות כגון התגברות התחרות, בעיות מחיר, ירידה בביקושים בשוק וכד'.
המהלכים הניהוליים לא מספיקים. כעת החברה תכנס דיונים שמטרתם לקבוע כיצד מתמודדים עם הבעיות העסקיות החדשות. ייאסף מידע על השוק, על המתחרים, לקוחות וכיו"ב כדי להבין את התמונה לעומקה, ולאחר מכן תגובש תכנית פעולה להתמודדות עם הבעיות שזוהו.
הדוגמא הזו ממחישה תהליך עמוק של חקירה ותכנון מחודש שהחברה מבצעת על מנת למנוע ירידת מכירות ממושכת. התהליך נוצר הודות לניהול תקציב והודות למסקנות שעלו חודש אחר חודש בשלבי הבקרה התקציבית.
דוגמאות מסוג זה קיימות למכביר ואנו מעורבים באופן קבוע בתהליכי מסוג זה בחברות אותן אנו מלווים.

לסיכום:

ניהול תקציב הינו תהליך פיננסי-ניהולי-עסקי.
תבצעו אותו באופן שיטתי ומסודר ותיהנו משיפור מתמיד בביצועים. באחריות.

בהצלחה!

הפוסט שיפור העסק על ידי ניהול תקציב הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.

כמו שכבר אמרנו במאמרים קודמים, תקציב הינו כלי ניהולי רב עוצמה. לא רק כלי כלכלי.
התקציב השנתי שאתם בונים הינו תכנית עסקית מפורטת שמאפשרת לבחון ולתכנן את המהלכים העסקיים שלכם מראש ולהבין כיצד ניתן להשיג יעדים ומה המשמעות הכספית של כל מהלך שתבצעו.
בתהליך בניה נכון של תקציב עולות השאלות העסקיות החשובות, מגבשים ומנתחים פתרונות ותכניות ביצוע, ומבינים מול התחזית המפורטת את היעדים שבאמת ניתן יהיה להשיג.
בואו נצא לסיבוב קצר של שיפורים עסקיים אפשריים באמצעות תהליך בניית תקציב לעסק.

תחנה ראשונה – שיפורי תמחיר:

בניית תקציב לעסק הינה הזדמנות פז לשאול שאלות אסטרטגיות לגבי התמחיר שלכם.
גיליון התקציב מאפשר להניח הנחות ולראות כיצד המשמעות שלהם מתבטאת מול שורת הרווח.
בהנחה שאנו יכולים להעריך את פונקציית הביקוש מול המחיר ניתן לברר שאלות כגון עד כמה משתלם להפחית את המחיר של מוצרים מרכזיים ב- 10% למשל ומה זה יעשה לעסק ? או מה תהיה תוספת הרווח אם נבצע עליית מחיר קטנה במוצרים שאינם רגישי מחיר? או מה קורה אם נקטין את רוחב תמהיל המוצרים, נצמצם עלויות ייצור בהתאם ונעלה מחירים?
בכיוון אחר, אפשר לבדוק כיצד מוצרים חדשים שנשיק שיתומחרו ללא העמסת מלוא התקורות (הללו כבר מועמסות על המוצרים הקיימים), יאפשרו לנו צמיחת מכירות נוספת ורווח נוסף.

תחנה שניה – הגדלת המכירות באמצעות התקציב:

הנושא הכי בסיסי – הצבת יעדי מכירות בתחומים השונים ותקצוב המהלכים הנדרשים להשגתם.
ניתוח מדוקדק של נתוני השנה הקודמת והבנה היכן ניתן לשפר וכיצד, אלה יהוו בסיס לתכנון יעדים נכון לשנה הקרובה.
בנוסף, אפשר לגבש בעת בניית תקציב לעסק גם את התשובות לשאלות יותר מורכבות. לדוגמא –
אנחנו יודעים כמה עולה איש מכירות ומה משך הזמן שלוקח עד שמחזיר את ההשקעה בחודשי קליטתו.
באמצעות גיליון התקציב נבצע סימולציות לגבי המשמעות של קליטת אנשי מכירות נוספים ומועד הקליטה האופטימלי כך שנהנה כבר השנה מתוספת רווח ותזרים חיובי.
אפשר לבדוק גם מהלכי שיווק – למשל בכמה כדאי להגדיל השנה את ההשקעה בשיווק. אם ידועה עלות רכישת לקוח חדש למשל או אחוזי המרה של פרסום ברשת, ניתן לבחון בקלות יחסית כיצד תוספת ההשקעה שלנו בשיווק תגדיל את כמות הזדמנויות המכירה ובכמה נוכל להגדיל את המכירות בהתאם.
ברגע שמבינים את המשמעות ניתן לקבוע מהו תקציב ותמהיל השיווק האופטימליים וכמו מה גודל צוות המכירות האידיאלי מבחינת החברה וכמה בכלל כדאי להשקיע בשני אלה השנה.

תחנה שלישית – שיפור הרכש:

נושא די טריוויאלי. הזדמנות חשובה לבדוק עד כמה משמעותי כל % נוסף של עליה או ירידה בעלויות הרכש על החברה.
כל מנהל רכש יאמר שלא ניתן להקטין את כל העלויות וכו'. אבל בשלב הכנת התקציב ניתן כן להכריע מהם הנושאים הקריטיים בהם הרכש חייב להתייעל ובכמה.
הציבו יעדי שיפור לרכש וקבעו מהלכים אפשריים ליישום – למשל אחוז הנחה מבוקש מהספק בהתאם לגידול בקניות, שיפור מחירים ע"י איחוד הזמנות או ע"י הגדלת ממוצע ההזמנה מהספק.

תחנה רביעית – הקטנת הוצאות ישירות ועקיפות:

ההוצאות הישירות מהוות ברוב המקרים אחוז גבוה מכלל ההוצאות בעסק.
הכנת התקציב מאפשרת ניתוח של סעיפי ההוצאות הישירות וחשיבה מחודשת על כל אחד מהסעיפים הללו וכיצד ניתן להקטינם. החל משעות עבודה נדרשות לפעילות מסויימת, שינוי שיטות העבודה, מיחשוב או מיכון של תהליכים, הקטנת רמות מלאי וצמצום מחסנים, העברה של תהליכים למיקור חוץ ועוד.
במקביל, הכנת התקציב מאפשרת צמצום הוצאות עקיפות. מעבר על כל אחד מסעיפי ההוצאות הכלליות בשנה החולפת ובדיקת האפשרויות להתייעלות והקטנת הוצאות בכל סעיף יאפשרו לנו להשיג גם כאן שיפורים שונים.

סיכום בניית התקציב:

כל אחד מנושאים שצויינו פה ועוד רבים נוספים הינו פרק שלם שהכנה יסודית שלו תוך שאילת השאלות הנכונות וירידה לפרטים, יאפשרו לכם להשיג שיפורים עסקיים.
לקראת סוף השנה, הפכו את תהליך גיבוש התקציב לעסק למהלך פנימי-אסטרטגי שמערב את הנהלת החברה ומסגרתו יעלו נושאים כגון אלו לדיון ובדיקה מעמיקים. מניסיון בעשרות רבות של מהלכי בנייה של תקציב, פעם אחר פעם מתקבלות תוצאות מפתיעות. אין גבול לשיפור ולרעיונות.
הפכו לאחר מכן את התקציב לתכנית עבודה מפורטת לכל אחד מתחומי הפעילות (מכירות, רכש, תפעול, שיווק וכו') ותקבלו תכנית סדורה שתביא אתכם לשיפור.

בהצלחה.

הפוסט שיפור העסק על ידי בניית תקציב הופיע לראשונה ב-אנאליטיקה ניהול והשקעות.